Las cualidades que requerirán los directores generales en la década de 2020

En el papel, esta parece una era de oro para los directivos. Los directores ejecutivos cuentan con amplios poderes. Las quinientas personas encargadas de dirigir a las mayores empresas estadounidenses que cotizan en bolsa tienen a su servicio a más de veintiséis millones de personas. Las ganancias son elevadas y la economía está en buenas condiciones. El sueldo es fantástico: en promedio, un director ejecutivo se embolsa trece millones de dólares cada año.

Sundar Pichai, de Alphabet, acaba de llegar a un acuerdo que le podría redituar hasta 246 millones de dólares para 2023. Los riesgos son tolerables: el riesgo de que te despidan o te retires son de alrededor del diez por ciento cada año. En general, los directores ejecutivos salen bien librados incluso si su desempeño es terrible.

En abril, Ginni Rometty se retirará de IBM después de ocho años en los que las acciones de esa empresa han quedado rezagadas en el mercado bursátil en un 202 por ciento. Adam Neumann usó drogas en aviones privados y perdió 4000 millones de dólares antes de que lo despidieran de WeWork el año pasado. La única desventaja considerable es la gran cantidad de juntas, que por lo regular consumen unas dos terceras partes de las horas de trabajo de un director.

Sin embargo, estos ejecutivos afirman que su trabajo se ha complicado. La mayoría se lo achaca a la ‘disrupción’, la idea de que la competencia es cada vez más intensa. Pero ya llevan años diciendo eso.

De hecho, la evidencia sugiere que, ahora que la economía estadounidense sufre una esclerosis más pronunciada, las grandes empresas pueden generar ganancias elevadas por periodos más prolongados. De cualquier forma, tienen razón: algo ha cambiado. La naturaleza del trabajo ha caído víctima de la disrupción. En particular, el mecanismo que aplicaban los jefes para ejercer control sobre sus enormes empresas ya no funciona, además de que hay cambios constantes, tanto en los lugares en los que operan las empresas como en sus propósitos. Estos factores tienen consecuencias importantes no solo para los negocios, sino también para quienes desean escalar los peldaños corporativos.

Pocos temas son objeto de tanto análisis vudú como la administración de empresas. Aun así, algunos estudios indican que la calidad de la dirigencia de una empresa estadounidense explica alrededor del 15 por ciento de las variaciones en rentabilidad. Pero tanto los consejos de administración como los reclutadores batallan para seleccionar a la persona idónea para el trabajo. Quizá por este motivo, tienden a optar por alternativas conservadoras. Alrededor del 80 por ciento de los directores ejecutivos ya forman parte de la empresa y más de la mitad tienen estudios de Ingeniería o maestrías en Administración de Empresas. La mayoría son blancos y varones, aunque este aspecto va cambiando poco a poco.

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Esta reducida élite enfrenta cambios tremendos, empezando por la forma de controlar a sus empresas. Desde que Alfred Sloan sacudió a General Motors en los años veinte, la principal herramienta de los directores ejecutivos ha sido el control de la inversión física, un proceso conocido como asignación de capital. La empresa y el director ejecutivo han tenido jurisdicción clara sobre un conjunto definido de activos, empleados, productos e información exclusiva. Un ejemplo claro es “Neutron” Jack Welch, quien dirigió General Electric entre 1981 y 2001, periodo en el que abrió y cerró plantas, compró y vendió divisiones y controló sin piedad el flujo de capital.

Sin embargo, en la actualidad el 32 por ciento de las empresas incluidas en el índice S&P 500 de grandes empresas estadounidenses invierten más en activos incorpóreos que en activos físicos, y el 61 por ciento del valor de mercado de las empresas del índice S&P 500 radica en activos intangibles como investigación y desarrollo, clientes vinculados mediante efectos de red, marcas y datos. El vínculo entre la autorización del director ejecutivo para invertir y el hecho de obtener resultados es impredecible y velado.

Además, los límites de la empresa, al igual que los de la autoridad del director ejecutivo, se hacen cada vez más difusos. Los cuatro millones de conductores de Uber no son empleados, y los millones de trabajadores de la cadena de suministro de Apple se encuentran en una situación similar; pero en ambos casos, su colaboración es vital para la misión de la compañía. Las grandes empresas gastaron 32.000 millones de dólares el año pasado en servicios en la nube prestados por unos cuantos proveedores poderosos. Las fábricas y oficinas tienen miles de millones de sensores que suministran información delicada tanto a proveedores como a clientes. Los gerentes de nivel medio hablan de negocios en las redes sociales.

Al mismo tiempo que se redefine la autoridad de los directores ejecutivos, se está produciendo un cambio en los lugares de operación de las empresas. Generaciones de directivos han escuchado el llamado a “globalizarse”. Por desgracia, en la década pasada, la rentabilidad de la inversión multinacional en el extranjero ha sido decepcionante, tanto así, que los rendimientos sobre el capital son tan solo de un exiguo siete por ciento. En vista de las tensiones comerciales, los directores ejecutivos quizá deban repatriar sus actividades o rediseñar sus cadenas de suministro. La mayoría apenas comienza a tratar de buscar soluciones a estos problemas.

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El último cambio se refiere al propósito de la empresa. La ortodoxia ha dictado que operen en beneficio de sus propietarios. Sin embargo, el gobierno ha comenzado a ejercer presión, y políticos como Bernie Sanders y Elizabeth Warren han hecho un llamado a que los directores ejecutivos tomen más en cuenta al personal, los proveedores y los clientes. La presión también viene desde abajo, pues los clientes y los trabajadores jóvenes exigen que las empresas asuman una postura definida con respecto a ciertos problemas sociales. Alphabet ha enfrentado protestas escalonadas del personal.

Los directores ejecutivos experimentan y sus resultados son decepcionantes. Reed Hastings, de Netflix, predica una autonomía radical. Su personal decide cómo manejar sus gastos y no tiene revisiones formales de desempeño, una idea que provocaría total caos en la mayoría de las empresas. Para intentar afirmar su autoridad, otros reviven el culto a las celebridades de los ochenta. En algunos casos funciona: Satya Nadella reconstruyó Microsoft mediante un “liderazgo empático”. Por desgracia, por lo regular no es así. El periodo de Neumann como ‘fiestero en jefe’ de WeWork terminó en fiasco. Jeff Immelt, antiguo mandamás de General Electric, ha sido acusado de inflar sus éxitos sin aclarar los sacrificios hechos, pues se presentaba como una estrella de lujo mientras el flujo de caja caía un 36 por ciento.

Deseosos de demostrar que les interesan los temas de actualidad, los líderes han comenzado a compartir en público opiniones sobre temas como el aborto y el control de armas. El peligro es que caigan en la hipocresía. El jefe de Goldman Sachs quiere “acelerar el progreso económico para todos”, pero es posible que le impongan una multa por su participación en el escándalo de corrupción de 1MDB en Malasia. En agosto, 181 directores ejecutivos estadounidenses se comprometieron a servir a sus empleados, proveedores, comunidades y clientes al igual que a sus accionistas. Es una promesa, hecha durante una prolongada expansión económica, que no podrán mantener. En una economía dinámica, algunas empresas deben reducir su tamaño y despedir a algunos empleados. Es una necedad fingir que no es necesario hacer sacrificios. Si los salarios son más elevados y los proveedores reciben más efectivo, debe haber menos ganancias o precios más altos para los consumidores.

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EL MODELO DE UN DIRECTOR EJECUTIVO MODERNO

¿Entonces, qué cualidades se requerirán para ser un líder corporativo en la década de 2020? Cada empresa es distinta, pero quienes se encarguen de contratar altos ejecutivos o aspiren a ocupar esos cargos deben fijarse en unas cuantas cualidades. Es esencial dominar el delicado arte de la asignación de capital intangible, que requerirá creatividad y mayor colaboración. El director ejecutivo debe ser capaz de poner en orden el flujo de datos entre las empresas y las partes con las cuales tenga trato y establecer una nueva distribución de ganancias y riesgos. Algunas empresas han tenido avances —Amazon monitorea 500 metas medibles— pero la mayoría de los directivos todavía ni siquiera logran depurar su buzón electrónico a la medianoche. Por último, los líderes deben tener muy claro que el objetivo de la empresa a largo plazo es el beneficio de sus propietarios. Eso no significa que deban ser miopes ni bruscos. Cualquier negocio que se precie de ser prudente debería abordar los riesgos del cambio climático, por ejemplo. Los directores ejecutivos de la década de 2020 estarán muy ocupados con su propia empresa, así que deben olvidarse de intentar organizar también al resto del mundo. Y ya si entre una junta y otra encuentran tiempo para fumar hierba a 12.000 kilómetros de altura, más les vale que no los descubran.